竞技宝

在化肥减量增效和农业绿色发展的大布景下，化肥产业在变，市场也在变。那么，传统的化肥企业若何通过创新实现转型升级？建厂五十年的河南竞技宝化学工业集团有限公司（下称竞技宝集团），通过模式化创新、成立一头多尾出产模式与高效农业服务中心，实现了企业在逆市下良性发展，此举，值得同业借鉴。

开基地化发展模式先河

竞技宝集团董事长  刘兴旭

“竞技宝集团从一祖传统的氮肥企业，经过五十年的发展，现已形成以肥为主业的煤化工集团，得益于我们基地化的发展模式。”竞技宝集团董事长刘兴旭暗示，所谓基地化模式，就是以合成氨出产基地为基础，在周边布局复岳阳和BB肥（惨混肥）出产线，以复岳阳和BB肥的低成本、多种产品来满足市场的差距化需要。同时，以出产基地为中心，成立基地化的产品销售网络更好地支持出产的陆续运行。　　

在新乡基地，竞技宝集团以合成氨为主题，建设了若干条复岳阳出产线，在合理半径内布局了大量的配肥站；在遵义基地，设计之初就融入了基地化理想；新疆基地在现有复岳阳的基础上，凭据市场发展必要择机布局配肥站。　　

“今后，竞技宝集团将以遵义基地为主题，在周边市场布局若干条复岳阳出产线和配肥站，形成伞状散布格局，实现低成本和差距化的有效统一。”董事长刘兴旭说。他暗示，竞技宝集团的基地化模式，是以尿素基地带头复岳阳基地、复岳阳基地带头配肥中心、配肥中心带头农化服务中心，并通过大数据中心和客服中心，成立起系统化农化服务系统，满足客户对产品多元化需要。

“一头多尾”的出产格局　　

竞技宝集团总经理  张庆金　

“针对企业产品单一、抗风险能力弱等情况，前些年公司就起头尝试一头多尾出产模式，凭据市场变动即时调整产品结构及配方，以确保在市场竞争中站稳脚跟。”竞技宝集团总经理张庆金暗示，今年上半年，在化肥产品需要不旺、化工产品价值显著降落的情况下，公司预计实现销售收入近50亿元，实现利税超过4亿元。　

从前，竞技宝集团上游不把握煤炭资源，下游无法掌控市场，只能被动地接受市场价值，盈利水平随着市场的周期性颠簸而颠簸，在遇到市场变动时很难有可行的应对措施。“为相识决这一矛盾，我们以低成本的合成气为‘头’，不休延长下游产品，使下游不再是单一的通常尿素，逐步形成了一头多尾的出产格局。”总经理张庆金说。　

从2015-2018年，竞技宝集团在新疆基地新增了2条年产12万吨三聚氰胺出产线；在新乡基地新增年产40万吨二甲醚和甲醇产品。两地并驾齐驱实现了让企业抗风险能力显著加强。同时，新乡基地有1条年产能80万吨的出产线具备出产车用尿素的前提，能够在通常尿素价值偏低时转而出产附加值较高的车用尿素。“这些新产品为我们应对市场变动赢得了自动权。我们能够凭据市场需要和价值情况随时调节产品结构，既保险了出产的陆续性，又维持了企业较高的盈利水平。」嘏庆金说。

成立高效农业服务中心　　

“营销转型对于一祖传统化肥企衣反说既是一个新课题，也是一路难题。在新的竞争前提下，竞技宝集团在索求新的营销模式，执行以县级高效农业服务中心为主题的营销转型，以抢占将来营销自动权与造高点。”董事长刘兴旭暗示，县级高效农业服务中心不是一个单一的门店，而是构建系统营销服务系统的前沿阵地。竞技宝集团将其定位为磨炼一线业务人员治理和经营能力的平台、网络市场信息的哨所、网络市场反馈问题和提供解决规划的中转站。

据介绍，竞技宝业务人员要通过高效农业服务中心来治理经销商、销售渠路和所辖领域内的竞技宝品牌，形成对市场的整体把控。同时，通过高效农业服务中心网络市场上所有种田大户的信息、客户的需要信息，以及市场上反馈过来的问题信息，对终端客户提供测土服务。之后，将这些信息汇总到公司的信息平台上，作为营销规划中心分析市场、产品配方改进、品牌策动宣传、造订营销规划和优化治理模式的凭据，通过营销服务中心架起了终端客户和公司的沟通的桥梁，让公司在第一功夫相识到用户需要。　　

“在企业转型升级中，持久以来形成的传统思想与运行模式是企业转型升级的最大故障。若是观点不变，模式不创新，那么企业的转型升级就会是一句空言，何谈高质量运行？”董事长刘兴旭强调，下一步，竞技宝集团将持续索求适应自己发展需要的集团化治理新模式，为转型升级与高质量发展提供治理保险。